Prologo: La Stanza della Decisione

Palazzina Direzionale, Torino. Febbraio 2005.

L’aria nella sala riunioni al vertice della Palazzina Direzionale è immobile, greve del fumo denso di un sigaro Davidoff. Non è un ufficio qualunque. È la storica sede del comando FIAT, l’edificio in Via Nizza che ha visto delinearsi le strategie di Gianni Agnelli. Ora, è il centro nevralgico di un colosso ferito che lotta per la sopravvivenza.

Al tavolo siede Sergio Marchionne.

Indossa il suo solito maglione scuro, un’uniforme che cela la complessità dell’uomo: un filosofo educato in Canada con la mente spietata di un giocatore di poker, descritto nelle biografie come un leader “visionario e divisivo”, capace di scelte “mai scontate, spesso drastiche”. È Amministratore Delegato da meno di un anno e ha appena compiuto l’impossibile.

Pochi giorni prima, da New York, ha chiuso la partita a scacchi più importante della storia industriale italiana. Ha messo all’angolo il gigante General Motors, costringendolo a pagare 1.55 miliardi di Euro non per comprare la disastrata Fiat Auto, ma per non comprarla.

Quei soldi non sono profitto. Sono munizioni. E Marchionne ha un solo proiettile in canna.

Di fronte a lui siede Luca de Meo, giovane e ambizioso responsabile del marchio Lancia. Per De Meo, Lancia non è un asset in difficoltà; è una passione che risale alla sua infanzia, a quando, a sette anni, il pilota Arnaldo Cavallari lo portò a fare un giro su una Lancia Fulvia HF.

Sul tavolo, tra i due uomini, ci sono due destini.

Opzione A: LANCIA FULVIA. Un’operazione chirurgica. Un’auto halo a bassi volumi per resuscitare l’immagine del marchio Lancia, generare profitti ad alto margine e combattere nel segmento premium. È una mossa di prestigio.

Opzione B: FIAT 500. Un’operazione di massa. Un’auto di grandi volumi per rilanciare il core brand, generare flussi di cassa immediati e puntare alla sopravvivenza dell’intero gruppo. È una mossa di sopravvivenza.

La riunione è sfibrante. La paralisi strategica imposta dalla crisi GM è finalmente finita. Ora bisogna scegliere. De Meo ha lottato come un leone per l’Opzione A. La sua Fulvia Concept, un trionfo al Salone di Francoforte del 2003, è tecnicamente pronta. Il mercato la desidera.

Ma Marchionne guarda i numeri con il pragmatismo brutale che lo renderà leggenda. L’azienda non ha bisogno di immagine, non ora. Ha bisogno di cassa.

Il fumo del sigaro si dissolve. Marchionne emette il verdetto.

L’Opzione B vince. I fondi GM sono dirottati sullo sviluppo della Fiat 500.

L’Operazione Fulvia è ufficialmente terminata.

1. Ground Zero

Per comprendere il peso di quel sacrificio, bisogna capire il contesto da cui la Fulvia era emersa. Nel 2003, Lancia non era un marchio. Era un paziente in stato critico, vicino alla “imminente rovina”.

Dopo il glorioso ritiro dal World Rally Championship e la fine della Delta Integrale, il marchio aveva perso la sua identità. Era scivolato nella “mediocrità”, andando completamente “fuori dai binari”. La sua gamma prodotti era un manuale di crisi d’identità. Al vertice sedeva la Thesis, l’ammiraglia lanciata nel 2001 con investimenti colossali, un “fallimento commerciale” il cui “stile radicale” era stato respinto dal mercato. A presidiare il segmento famiglie c’era la Phedra, un banale rebadging del Fiat Ulysse, un’operazione di badge engineering che “annullava qualsiasi pretesa di esclusività”. A completare il quadro c’erano la Lybra, ormai datata, e la Ypsilon, l’unico successo, confinato però quasi esclusivamente al mercato italiano.

Lancia era intrappolata in un paradosso mortale: un lusso che il mercato non le riconosceva e un generalismo che la uccideva. Ciò di cui il marchio aveva “disperatamente bisogno” era un “modello halo”. Un’auto-simbolo, un asset tattico capace di riaffermare i valori storici di Lancia: eleganza, innovazione, sportività raffinata.

2. L’Iniziativa “Carbonara”

Il progetto Fulvia non nacque da un brief strategico del management. I vertici aziendali, all’epoca, erano troppo occupati a gestire i fallimenti o a pianificare la sopravvivenza.

Fu un’iniziativa bottom-up. Un’operazione “quasi clandestina”, “quasi carbonara”, nata nel cuore creativo dell’azienda: il Centro Stile Lancia.

I “cospiratori” erano i designer Flavio Manzoni e Alberto Dilillo. Partirono da quello che era un “sogno perenne”: ricreare la Fulvia Coupé del 1965. Ma la loro filosofia era sofisticata. Non volevano un’operazione di retro design come la Volkswagen New Beetle o la Mini. Non era una “nostalgica auto-indulgenza”. L’idea era più intelligente: disegnare l’auto “come se la sua evoluzione stilistica non si fosse mai interrotta”. Una “rielaborazione post-moderna” dello spirito dell’originale.

Questo progetto “carbonaro” trovò la sua copertura politica in Luca de Meo, arrivato nel 2002 come responsabile del marchio. De Meo non gestiva solo un budget; stava cercando di salvare il marchio che amava da bambino.

La genesi stessa della Fulvia dimostra la frattura culturale mortale all’interno della Fiat di allora: la creatività, la passione e la visione strategica (la consapevolezza di ciò che serviva al marchio) erano vive e vegete a livello operativo. Il fallimento avverrà nel momento in cui questa visione si scontrerà con i livelli decisionali superiori, paralizzati dalla finanza.

3. Anatomia di un Prototipo

La Fulvia Concept che emerse da quell’operazione clandestina non era un “guscio vuoto” da salone. Era un prototipo marciante, un’arma carica. Era stata ingegnerizzata con un’intelligenza brutale, concepita fin dall’inizio per massimizzare la fattibilità produttiva e minimizzare i costi di sviluppo.

Fu definita un “fritto misto”, ma un “fritto misto” straordinariamente intelligente. Un capolavoro di kitbashing strategico, utilizzando il meglio della componentistica di Gruppo disponibile.

L’analisi tecnica dell’asset rivela una strategia geniale. La base non era una piattaforma nuova e costosa, ma il telaio collaudato della Fiat Barchetta. Questa scelta era doppiamente astuta: la piattaforma della Barchetta era, a sua volta, un’abile derivazione del pianale della Fiat Punto. Questo significava che i costi di sviluppo erano zero. Era una piattaforma completamente ammortizzata e, con la produzione della Barchetta agli sgoccioli, c’era capacità produttiva in liberazione.

Il motore? Tutta la meccanica era off-the-shelf. Era il collaudato quattro cilindri da 1.8L 16v con variatore di fase, capace di 140-150 CV, lo stesso montato sulla Barchetta e sulla Punto HGT. Costo: standard. Affidabilità: provata.

Qui risiedeva l’unico vero investimento: un corpo vettura interamente in alluminio, ribattuto a mano per il prototipo. L’alluminio permise di contenere il peso a soli 990 kg.

La formula strategica era vincente: un motore standard a basso costo, unito a un peso piuma, garantiva prestazioni brillanti (0-100 km/h in 8.6 secondi). L’alluminio giustificava il posizionamento premium e il prezzo di vendita stimato, senza bisogno di sviluppare un nuovo, costoso motore.

La prova regina della serietà del progetto non era nel design, ma nel processo. Il prototipo non fu assemblato internamente, ma affidato alla CECOMP di Torino, uno specialista nella costruzione di prototipi. E il mandato di CECOMP non fu solo di assemblaggio. Come dichiarato dall’azienda stessa, CECOMP “si è occupata di effettuare tutte le verifiche di abitabilità, calcoli delle prestazioni e dei consumi“.

Queste non sono attività da concept car. Appartengono alla fase di ingegnerizzazione di un veicolo di pre-produzione. La Fulvia presentata a Francoforte era, a tutti gli effetti, “quasi un’auto di pre-produzione”.

4. Operazione “Shock and Awe”

Il debutto della Lancia Fulvia Concept al Salone di Francoforte del settembre 2003 fu un trionfo assoluto. Un “bagliore di speranza” nel momento più buio per il marchio.

L’impatto fu immediato. La stampa, italiana e internazionale, “impazzì” letteralmente per la vettura. Fu definita “mozzafiato” e universalmente riconosciuta come la macchina più bella prodotta dall’azienda da decenni. I suoi interni in pelle marrone Tundra e legno a strisce furono giudicati superiori persino a quelli dell’Audi TT, il benchmark dell’epoca.

In una mossa audace che ne sottolineava la concretezza, Lancia permise ai giornalisti di guidare il prototipo marciante.

La reazione del mercato non fu passiva. Gli appassionati “Lancisti” e i giornalisti ne invocarono la produzione. I “potenziali acquirenti si misero in coda, con i libretti degli assegni in mano”.

Luca de Meo, fiutando l’opportunità, tentò di usare questa reazione come leva contro il suo stesso management. Suggerì pubblicamente che la produzione sarebbe potuta partire se si fossero raccolti impegni per 2.000 o 2.500 unità, a un prezzo stimato (allora elevato, ma giustificato dall’alluminio) di circa 35.000 €. Era una campagna di pressione pubblica per forzare l’approvazione del progetto.

5. La Tempesta Perfetta

Il paradosso della Fulvia è tutto qui: il momento del suo massimo successo (Settembre 2003) coincise con il momento della massima debolezza strategica e finanziaria di Fiat. La Fulvia era la barca giusta, arrivata nel mezzo di una tempesta perfetta che stava affondando l’intera flotta.

Due minacce convergenti e fatali resero l’operazione impossibile.

La prima era la Minaccia Interna: il regime di sopravvivenza imposto da Giancarlo Boschetti. Nominato Amministratore Delegato di Fiat Auto nel 2002, il suo mandato non era il rilancio: era la sopravvivenza. Il Gruppo perdeva “più di un miliardo di dollari all’anno”. La Dottrina Boschetti era brutale: raggiungere il break-even operativo. La sua diagnosi: “Fiat Auto è un’azienda senza margini”. La sua cura: “recuperare sul piano dei costi”. La sua filosofia è riassunta in una frase chiave: “Dobbiamo fare cose semplici per avere il diritto di esistere sul mercato dell’auto”.

In questo contesto, la Lancia Fulvia Concept era l’esatta “antitesi della filosofia Boschetti”. Non era una “cosa semplice”. Era un progetto di nicchia, d’immagine, un “lusso insostenibile”. Si narra di un incontro fallimentare in un anonimo parcheggio multipiano a Beinasco, la sede burocratica, non il Lingotto storico. I progettisti, pieni di passione, mostrarono la loro creatura a Boschetti. L’esito: la “mancata scintilla”. Boschetti, con la mente fissa sui costi, non poteva permettersi di vedere la scintilla.

La seconda e più letale era la Minaccia Esterna: il “Buco Nero” della crisi General Motors.

Mentre la Fulvia debuttava a Francoforte, i vertici del Gruppo Fiat erano impegnati in una “battaglia mortale” con GM. L’accordo del 2000 includeva una put option: il diritto di Fiat di forzare GM ad acquistare il restante 90% di Fiat Auto. Con Fiat Auto che sprofondava nelle perdite, GM si oppose fermamente, sostenendo che Fiat avesse invalidato l’opzione.

Per tutto il 2004, l’esistenza stessa di Fiat Auto fu in discussione, creando una paralisi strategica totale. L’attenzione del management era assorbita da questa battaglia. Si creò uno scenario da thriller finanziario su due fronti. A New York, Sergio Marchionne negoziava faccia a faccia con il CEO di GM, Richard Wagoner, in una mediazione estenuante con scadenza fissata ai primi di febbraio 2005. A Torino, nella Palazzina Direzionale, il Presidente Luca di Montezemolo gestiva il fronte interno, rassicurando un paese intero. Parlando in video a una conferenza di Confindustria, Montezemolo ammetteva la “crisi auto” ma ribadiva con forza l’impegno di Fiat a “strategie di sviluppo innovative”, pur sapendo che l’intera azienda poteva essere venduta da un momento all’altro.

Nessun nuovo progetto, specialmente uno di nicchia come la Fulvia, poteva essere approvato in quel clima.

Poi, nel febbraio 2005, la risoluzione. Marchionne vinse la sua partita a poker. GM, messa all’angolo, pagò 1.55 miliardi di Euro. Non per comprare Fiat, ma per annullare la put option. Fiat era salva, libera. E, per la prima volta da anni, aveva liquidità.

6. L’Eredità del Rimpianto

La decisione di Sergio Marchionne, presa in quella sala riunioni poche settimane dopo la vittoria su GM, ora assume il suo pieno significato. Non ha ucciso un sogno. Ha sacrificato un asset valido (la Fulvia) per un asset con un potenziale di sopravvivenza di massa (la 500).

Per Luca de Meo, questa rimase una ferita aperta. Anni dopo, nel suo libro “Da 0 a 500”, ha definito la mancata industrializzazione della Lancia Fulvia Concept come “uno dei miei più grandi rimpianti professionali”.

Ma l’eredità di questo fallimento è l’ironia più grande. Il fallimento della Fulvia è stata la prova generale del più grande successo di De Meo.

La storia dimostra che la strategia alla base della Fulvia era corretta. Nel 2003, De Meo credeva in una strategia basata sull’heritage per rilanciare Lancia. Quella strategia fu bloccata dalla “tempesta perfetta”. Pochi anni dopo, Marchionne mise De Meo a capo del marchio Fiat. De Meo applicò esattamente la stessa strategia (heritage, design iconico, marketing emozionale) al progetto della Fiat 500.

Il lancio della Fiat 500 nel 2007 fu un successo planetario che salvò la Fiat.

La Fulvia doveva fallire nel 2003 affinché De Meo potesse applicare quella stessa logica vincente al prodotto giusto (la 500) nel momento giusto (post-crisi GM). Oggi, come CEO del Gruppo Renault, De Meo sta applicando la stessa identica strategia al rilancio della Renault 5.

L’esemplare unico della Lancia Fulvia Concept è oggi esposto all’Heritage Hub di Stellantis a Torino. Un giornalista, visitando questo luogo, lo ha ribattezzato “MOM – Missed Opportunities Museum” (il Museo delle Opportunità Mancate).

La Fulvia rimane lì, un’arma perfetta che non ha mai sparato un colpo. L’archetipo di un progetto vincente sotto ogni aspetto – design, ingegneria e accoglienza del mercato – ucciso non da un difetto, ma da una crisi finanziaria totalizzante. Il simbolo di una Lancia che “era troppo bella per questo mondo”.